1920 lerdeki ilk bilimsel çalışmalar "lider doğulur, lider olunmaz" varsayımından yola çıkarak bu "büyük insan" larda ki ortak özellikleri keşfetmeye ve lider seçerken bu özelliklerin olup olmadığını gözlemlemeyi amaçlıyordu. Yaklaşık 25 sene süren bu çalışmalar şu sonuca vardı :
Başarılı liderler başkalarından biraz daha akıllı, biraz daha yenilikçi ve insan ilişkilerinde becerikli idiler ve hatta az biraz daha uzun boylu olabiliyorlardı. Ancak bu özelliklerden hiç biri tek başına niçin bu insanların başarılı birer lider olduklarını izah edemiyordu.
1940 lı senelerde araştırmacılar dikkatlerini liderlerin neleri iyi yaptıkları yani davranışları üzerine yoğunlaştırdılar. Bu çalışmalar iki önemli ekseni belirledi. Bunlardan birincisi açık ve net talimatlar vermek, yön belirlemek ile ilgili idi. İkincisi ise kişiler arası ilişkileri yönetmek oluyordu. Böylece liderlik bilmecesi çözülür gibi oldu. İnsanları bu iki eksen'in her ikisini de birden eğitebilir isek istediğimiz kadar lider yetiştirebilirdik. 1950 ve 1960 larda geliştirilen bu tarz liderlik programları halen popüler ve orta kademe yönetici yetiştirmekte başarılı oluyor.
1960 larda Dr. Hersey ve Dr. Blanchard tarafından geliştirilen durumsal liderlik uygulamaları ise liderlerin özelliklerine veya ne yaptıklarına değil doğru zamanda doğru şeyleri yapmalarını gerçekleştirmelerine dayanıyordu. Bu uygulamalar da halen liderlik seçme ve yetiştirme programlarında başarı ile uygulanmakla birlikte hala büyük liderleri özel yapan liderlik sırrı çözülmüş değildi.
Liderlik bilmecesini çözmek büyük politika ustalarının hayatlarını inceleyen Burns ve Bass gibi araştırmacılara kısmet oldu. 1978 de yayınladığı "Liderlik" isimli kitabında Burns Napolyon, Roosevelt, Ghandi ve Martin Luther King gibi başarılı liderleri başka liderlerden ayırd eden ortak özelliğin bu insanların beklenin üzerinde başarıya ulaşmalarının sırrının paylaşılan birer vizyon yarattıkları ve bu vizyonun yardımı ile takipçilerini, toplumları, ülkeleri değiştirdiklerini gösterdi. Transaksiyonel (akılcı-ekonomik) liderlerin, kendi istediklerini takipçilerine bir pazarlık sonucu yaptırıp arzu ettiklerini elde etmelerine karşılık bu tarz dönüşümcü liderler ortaya koydukları ve etkili bir şekilde aktardıkları vizyonları ile hayallerin ötesinde başarılara ulaşıyorlardı. Bu gerçek. PUKO Çemberi prensipleri (Planla - Uygula Kontrol et - Öğren) ile hareket eden klasik yönetici felsefesinin önemsiz olduğu anlamına gelmiyordu. Dr. Bass'ın deyimi ile klasik yöneticiler "işleri doğru yapıyordu", dönüşümcü liderler ise bundan öteyi görerek "doğru işleri yapıyorlardı". Dolayısıyla işletmenin hem işleri doğru yapan yöneticilere, hem de doğru işleri yapan yani ne yapılacağını ve uzun vadedeki stratejik hedefleri, amaçları doğru belirleyebilecek liderlere ihtiyacı vardır.
Bu fikirleri politik alandan iş hayatına aktaran Bennis, Kouzes ve Posner gibi araştırmacılar aynı başarılı dönüşümcü liderleri orada da belirlediler. Enteresan bir gelişme ise artık sırrı çözülen liderlik prensiplerinin hızla değişen dünyamızda kişilerin kendi hayatlarında da uygulanabilirliği oldu. Yani liderlik artık kişi, ekip ve organizasyonda dönüşümü gerçekleştirmek isteyen herkesin başarı ile uygulayabileceği hatta uygulaması gerekli bir kavram, araç haline geldi. İşte bu liderlik kavramına "kişisel liderlik" diyoruz ve herkesin kendisine karşı olan sorumluluğu olduğunu iddia ediyoruz. OGEM'in ekip çalışması ve liderlik seminerlerinde işlenen liderlik kavramı da bu.
Yukarıda zaman kısalığından dolayı ancak özetini verebildiğimiz araştırma sonuçlarındaki dönüşümcü liderlerin, ortak davranış ve özelliklerinin neler olduğunu ekdeki tabloda görebilirsiniz.
Özellik # 1 : Değişim ve Daha İyiye İnanç
Bilinenin, görülenin ötesinde daha iyinin olabileceği inancı
Zoru başarma azmi cesareti
Meraklı olmak, araştırmaya, öğrenmeye açık olmak
İnisiyatif kullanmak, risk alma deneme
Yeniliği, yaratıcılığı destekleme
Özellik # 2 : Paylaşılan Bir Vizyon
Vizyonu geliştirmek - amacını ve değerlerini bilmek, hayal etmek
Vizyonu aktarmak, sunmak
Başkalarının desteğini almak, değerlerini paylaşmak
Özellik # 3 : Kendisini ve Çevresini Güçlendirmek
Gücü doğru kullanmak
Etkili, verimli şekilde yetkilendirmek
Güven, işbirliği ve sorumluluğu üretmek
Rehberlik (koçluk) yapmak
Yapıcı geribildirimde bulunmak
Özellik # 4 : Olumluya Odaklanmak
Koşulsuz olumlu bakış
Kişilerin, organizasyonların içindeki en iyi ortaya çıkarmak
Özgüveni geliştirmek
Olumsuzlukları etkisiz hale getirmek
Özellik # 5 : Eyleme Geçmek, Örnek Olmak
İlgilenmek, takip etmek
Problem çözmek için yardımcı olmak
Israrcı olmak
Kişisel ve ekip katkılarını özendirmek
Bülent Özsoy
Genel Müdür
OGEM - Organizasyon Geliştirme Merkezi
Yorumlar
Yorum Gönder